很多事情的推动和落地，不是靠职权影响力搞得定的，而是靠对事情的责任心，以及一贯相对靠谱的口碑，得到了大家的帮助和支持才能落实下去，就是这个意识，才有机会在一群人中脱颖而出。
往往成长的每一步都在跨越职权边界，去承担更多责任。
再往后就是从技术经理晋升到技术总监 /CTO 了，这是一个更大的跨越，Manger of Manger 最大的挑战有两个，一个是人的层面，另一个是业务的层面。
人的层面是因为团队的扩大，开始逐渐焦虑自己的“掌控力”，这种掌控力不是说权力诉求，而是对人员管理的确定性。在小团队的时候，每个人在做什么都是清清楚楚，整个组织的结果也往往在预期之内。团队到一定规模后，精力有限，很难把握每一个细节了。这个时候面临的选择是，我是不是需要设计更多层级。如果是，我怎么去选择和发展我下一级的 Manager。
一个是隔级了解情况，逐级布置任务，另一个是 Manager of Manager 最重要的是向下赋能，向上补位。
作为技术总监 /CTO，在学习业务上，应始于谦卑，成长于共同承担责任，有机会要真正深入到业务中，尝试去承担业务指标，才能更好地回答“技术为业务创造什么价值”这个问题。
虽然我自己是技术出身，但我自认为比较成功的事情是后来负责专车供给侧效率的指标，真正落实到了一线，从产品技术到区域落地，全面拉通解决问题，那真是从上到下地了解和学习。技术和运营，虽说分工上有差异，可职责上哪分你我，也正是那段时间的锻炼，我真正赢得了业务的认可，后续走到事业部总经理的岗位。
正如前面所说，始终举着手，挑战着岗位职责范围以外的事情，就像篮球场上只要永远举着手，总有一天篮球会落到你手上。
我们很多技术同学都在追求自己一生的 Spark Time，比如首席架构师，比如 CTO，当我们有一天最终得到的时候，好像并无什么不同。技术的意义和价值重在平时一点一滴的贡献，踏踏实实做好身边每一件事，砍柴即砍柴，担水即担水，写代码就认认真真写，带团队就用心带，人生也是如此，每一件事只要用心了，都是功不唐捐。
此文章为10月Day28学习笔记，内容来源于极客时间《技术领导力实战2022》，强烈推荐该课程